Metodologie a analýza

Strategie udržitelnosti VŠE vznikala jako participativní proces. Do její tvorby byla zapojena široká škála interních a externích zúčastněných stran: studenti, vyučující, vedení univerzity, technickohospodářští pracovníci, partneři vysoké školy z komerční i veřejné sféry.

Metodicky byla tvorba strategie založena na Metodice přípravy veřejných strategií Ministerstva pro místní rozvoj. Dále se opírala především o Cíle udržitelného rozvoje OSN, etalon strategického managementu udržitelnosti evropských univerzit s AACSB akreditací a standard akreditace AACSB. Její tvorba byla inspirována také hodnotícím systémem STARS AASHE (The Sustainability Tracking, Assessment & Rating System, Association for the Advancement of Sustainability in Higher Education) a systémem THE Impact Rankings.

Pro tvorbu této strategie byla využita vstupní data z více zdrojů, zejména se jednalo o následující:

• Projekty Unilead (2022) a Unilead 2 (2023):
• mapování současného stavu udržitelnosti na VŠE zejména v provozních oblastech činnosti VŠE pomocí sběru a analýzy dat;
• identifikace relevantních jednorázových i pravidelných aktivit podporujících udržitelný rozvoj a znalosti o této problematice;
• vytvoření a propojení sítě aktérů zabývajících se udržitelným rozvojem;
• vytvoření podrobných generických doporučení pro jednotlivé oblasti.
• Dotazníkové šetření zaměřené na oblasti stravování, odpadů a udržitelné mobility (listopad 2023 – únor 2024). Výsledky dotazníkového šetření prokázaly zájem studentů i pracovníků VŠE o informace z oblasti udržitelného rozvoje, zejména o hospodaření svodou, nakládání s odpady, udržitelné stravování, cirkulární ekonomiku a energetiku. V obecné rovině byla zmiňována potřeba lepší komunikace o iniciativách z oblasti udržitelného rozvoje a zapojení studentů.
• Fokusní skupiny s klíčovými stakeholdery. Celkem se uskutečnilo 8 setkání, z toho dvě setkání se studenty, tři setkání s pracovníky (akademickými i neakademickými), dvě setkání s partnery VŠE a jedno setkání s vedením VŠE. Výsledky širokého stakeholder dialogu jsou prezentovány dále v tomto dokumentu.
• Diskuse s poskytovateli stravovacích služeb na VŠE.
• Průběžný monitoring provozu VŠE.
• Strategie udržitelnosti a reporty udržitelnosti evropských vysokých škol s AACSB akreditací.
• Mezinárodní akreditační a ratingové systémy pro hodnocení vysokých škol.

Výstupy uvedených aktivit byly kvantitativně i kvalitativně analyzovány, vyhodnoceny a komunikovány s relevantními stakeholdery. Klíčových zjištění bylo využito při formulaci této strategie udržitelnosti v příslušných oblastech.

Vzhledem k tomu, že většina univerzit strukturuje své aktivity v oblasti udržitelného rozvoje dle SDGs, byla této problematice věnována mimořádná pozornost i v rámci stakeholder dialogu a fokusních skupin.

Na začátku fokusních skupin byli účastníci požádáni, aby seřadili cíle SDGs z pohledu jejich relevance pro VŠE. Měli uvést alespoň 5 cílů, přičemž nejvýznamnější cíl měl být označen číslem 1, následovat měly méně významné cíle. Tato individuální hodnocení byla využita jako podklad pro diskusi během fokusních skupin. Výsledky ukázaly velkou různorodost odpovědí před diskusí a nesnadnou cestu ke konsensu v průběhu diskuse.

Pro každý cíl bylo vypočteno celkové skóre jako podíl počtu odpovědí v dané fokusní skupině, ve které se daný cíl vyskytnul a průměrného pořadí daného cíle v dané skupině. V příloze jsou uvedeny souhrnné výsledky za všechny skupiny, pro jednotlivé cíle je uvedeno jejich celkové skóre, počet výskytů, průměrné pořadí, a počet výskytů mezi pěti nejvýznamnějšími cíli.

Lze shrnout, že všechna podstatná hlediska přináší určitý vzorec, kdy existují dva nejvýznamnější cíle SDG 4 Kvalitní vzdělání a SDG 8 Důstojná práce a ekonomický růst. Následuje skupina cílů, které mají střední význam a skupina cílů s nejnižší frekvencí výskytu a nízkým hodnocením. Tato hierarchie cílů je vizuálně uvedena na Obr. 4.

Zajímavé byly také výsledky stakeholder dialogu, který následoval poté, co proběhlo seřazení cílů na začátku fokusních skupin. Diskuze ukázala, že někteří účastníci neměli na počátku zcela jasnou představu o obsahu a vzájemných vazbách mezi jednotlivými cíli SDGs. Během dialogu si však mnozí uvědomili jejich význam a souvislosti.

Některé cíle se v diskusi ukázaly jako kontroverzní. Patří sem zejména cíl 5 „Rovnost mužů a žen“, kdy někteří stakeholdeři jej ve svých odpovědích na začátku umisťovali velmi vysoko, ale v průběhu diskuse se ozývaly sice minoritní, ale hlasité námitky proti danému cíli, které vedly k tomu, že jej jeho zastánci postupně opouštěli. Teoretickým zdůvodněním tohoto jevu z hlediska psychologicko-sociálních teorií může být, že se zde projevila skupinová dynamika a tendence ke konformitě. Někteří stakeholdeři rovněž uváděli, že cíl 5 považovali za součást cíle 16 „Mír, spravedlnost a silné instituce“. Cíl 5 není v této strategii explicitně řešen, protože se předpokládá, že mu budou věnovány samostatné strategické dokumenty (Plán rovných příležitostí).

Ukázalo se také, že stakeholdeři za zásadní považovali, aby VŠE nejen o udržitelném rozvoji učila, ale aby také šla příkladem, protože pouze tak lze vychovat generaci budoucích manažerů a manažerek, kteří budou principy udržitelného rozvoje uplatňovat ve svých organizacích. Tato skutečnost má významný dopad na rozhodování o realizaci některých z opatření, protože na jedné straně sice platí, že je vždy třeba posuzovat náklady a přínosy daných opatření, na druhé straně nelze zapomínat na to, že přínosem (bohužel nesnadno kvantifikovatelným) je mnohdy edukační dopad daného opatření na stakeholdery, zejména studenty.